مدیریت زمان

مدیریت زمان

چه کسی میمون را در اختیار دارد؟
ویلیام اونکن و دونالد واس


چرا مدیران دچار کمبود وقت می شوند، در حالی که زیردستان کاری برای انجام دادن ندارند؟ در اینجا، زمان مدیریت را بررسی می کنیم؟ چرا که با تعاملات بین مدیران و رؤسا، همکاران و زیردستان آنان مرتبط است.


به طور ویژه، ما با سه نوع مختلف از زمان مدیریت سروکار داریم:


زمان رئیس تحمیل: زمانی که صرف انجام امور درخواستی رئیس می شود و در صورتی که مدیر آنها را نادیده بگیرد، به سرعت و به طور مستقیم مجازات خواهد شد.


زمان مجموعه تحمیل: زمانی که صرف انجام کارهای درخواستی همکاران و پشتیبانی فعال از آنان می شود. نادیده گرفتن این درخواست ها نیز، مجازاتی را در بر خواهد داشت، اما همیشه سریع و مستقیم نیست.


زمان خود تحمیل: زمانی که صرف کارهایی می شود که از خود مدیر سرچشمه می گیرد و با آنها موافق است. بخش مهمی از این زمان را زیردستان صرف می کنند و زمان زیردست تحمیل نام می گیرد. زمان باقی مانده برای خود مدیر است و زمان اختیاری نام می گیرد. زمان خود تحمیل مجازاتی در بر نخواهد داشت، چرا که نه رئیس و نه مجموعه، نمی توانند مدیر را به علت انجام ندادن کاری که در وهله ی اول حتی نمی دانستند که می خواهد انجام دهد، مؤاخذه کنند.
برای اجرای چنین خواسته هایی، مدیران باید زمان و آنچه را می خواهند انجام دهند، کنترل کنند. اجرا نکردن خواسته های تحمیل شده ی رؤسا و مجموعه، به مجازات منتهی می شود، بنابراین مدیران نمی توانند آنها را سر هم بندی کنند. پس، زمان خود تحمیل حوزه ی اصلی نگرانی خواهد بود.


مدیران باید قسمت اختیاری زمان خود تحمیل را با حداقل سازی و رهایی یافتن از زیردستان، گسترش دهند. آنگاه می توانند زمان بیشتری برای کنترل بهتر فعالیت های رئیس تحمیل و مجموعه تحمیل داشته باشند. بسیاری از مدیران زمان زیادی را برای سروکله زدن با مشکلات زیردستان صرف می کنند، به گونه ای که حتی خود نیز، متوجه آن نمی شوند. بنابراین، از استعاره ی میمون بر پشت استفاده می کنیم تا بررسی کنیم که چگونه زمان زیردست تحمیل به وجود می آید و مافوق چه کاری می تواند برای آن صورت دهد.

میمون کجاست؟
تصور کنید که مدیر در حال قدم زدن در سالن است و متوجه می شود که یکی از زیردستانش، جونز، به سمت او می آید. وقتی به یکدیگر می رسند، جونز با مدیر خوش و بش می کند و می گوید: «صبح به خیر. راستی ما به مشکلی برخورده ایم. ببینید...».
همان طور که جونز ادامه می داد، در این مشکل متوجه دو خصیصه شد که در همه ی مسائلی که زیردستان برای او می آورند، یکسان بود. به این صورت که، مدیر (الف) به اندازه ی کافی آگاهی داشت که بتواند مشکل را متوجه شود، (ب) اما آگاهی اش به اندازه ای نبود که از او انتظار می رود، بی درنگ پاسخ دهد. سرانجام، مدیر گفت: «خوشحالم که این مسئله را مطرح کردی، اما الان عجله دارم. اجازه بدهید درباره ی آن فکر کنم و بعداً شما را در جریان بگذارم». سپس، مدیر و جونز از هم جدا شدند.
بگذارید آنچه اتفاق افتاد را تحلیل کنیم. قبل از اینکه این دو یکدیگر را ملاقات کنند، «میمون» بر پشت چه کسی بود؟ زیردست. بعد از اینکه از هم جدا شدند، چه کسی «میمون» را بر پشت داشت؟ مدیر. زمان زیردست تحمیل، فرصتی ایجاد میکند تا میمون، با موفقیت از پشت زیردست به پشت مافوق بپرد و این سواری گرفتن از مدیر، تا وقتی که میمون به صاحب مناسب خود برای نگهداری و تغذیه نرسد، تمام نمی شود. برای پذیرفتن میمون، مدیر، داوطلبانه جایگاهی را برابر کارمندش، در جایگاه زیردست، به عهده گرفت. این گونه، به جونز اجازه داد که مدیر را با انجام دادن دو کاری که از زیردستان انتظار می رود برای رئیسشان انجام دهند، زیردست خود کند: مدیر مسؤولیتی را در قبال زیردست خود پذیرفت و قول داد که گزارش کاملی را تحویل دهد.
این کارمند، برای اینکه مطمئن شود که مدیر این نکته را فراموش نمی کند، می تواند بعداً از او با صدای بلند بپرسد «چگونه پیش می رود؟» (این را نظارت می نامند).
گفت و گویی با جانسون، یک زیردست دیگر را در نظر بگیرید، در اینجا، جمله ی مدیر این گونه است: «خوب است. یادداشتی در این مورد برای من بفرستید.»
بگذارید این گفت و گو را تحلیل کنیم. میمون هم اکنون، بر دوش زیردست قرار دارد، چرا که حرکت بعدی بر عهده ی اوست، اما در حال آماده باش برای پرش نگه داشته شده است. به این میمون نگاه کنید. جانسون بر اساس وظیفه اش، یادداشت درخواستی را می نویسد و در سبد خروجی اش قرار می دهد. کمی بعد، مدیر آن را از صندوق ورودی اش بیرون می آورد و شروع به خواندن می کند. حال چه کسی باید حرکت کند؟ مدیر. اگر به سرعت کاری نکند، از طرف زیردستش یادداشت پیگیری را دریافت خواهد کرد (این شکل دیگری از نظارت است). هر چقدر مدیر بیشتر تأخیر داشته باشد، زیردست بیشتر ناامید می شود (و به مرور احساس بیهودگی می کند) و مدیر احساس گناه بیشتری خواهد داشت (کارهای ناتمام، زمان زیردست تحمیل را افزایش خواهد داد).

خلاصه ی کلام
فرض کنید در سالن قدم می زنید. کارمندی جلوی شما را می گیرد و می گوید: «به مشکلی برخورده ایم». تظاهر می کنید که موضوع را متوجه شده اید؛ اما نمی توانید درجا و بی درنگ تصمیم بگیرید و می گویید: «اجازه دهید درباره ی آن فکر کنم».
شما اجازه داده اید که میمونی، از پشت زیردستان به پشت شما منتقل شود و هم اکنون، شما هستید که برای زیردستان کار می کنید. به اندازه ی مناسب، میمون ها را بپذیرید وگرنه فرصت کافی برای کنترل شغل واقعی تان نخواهید داشت. برآورده کردن فرمان های رئیس و یاری رساندن به همکاران است که نتایج کسب و کار را حاصل کند.
چگونه از انباشته شدن میمون ها جلوگیری کنیم؟ اونکن و واس می گویند، توانایی ابتکار عمل زیردستانتان را گسترش دهید. برای مثال، وقتی کارمندی سعی می کند مشکلی را به دست شما بسپارد، توضیح دهید که او باید راه حلی پیشنهاد دهد و آن را اجرا کند و سپس شما را به سرعت در جریان بگذارد، یا اینکه کارش را به پیش ببرد و درباره ی نتایج آن، به طور منظم گزارش دهد.
وقتی زیردستانتان را تشویق کنید تا میمون هایشان را کنترل کنند، به مهارت های جدیدی دست خواهند یافت و وقت شما برای کارهای خودتان آزاد خواهد شد.
ملاقات دیگری را با سومین زیردست، اسمیت، در نظر بگیرید. مدیر با فراهم کردن همه ی پشتیبانی های لازم برای طرح پیشنهادی روابط عمومی که از اسمیت خواسته است آن را انجام دهد، موافق است. جمله ای که مدیر به او می گوید این است: «آگاهم کن که چگونه می توانم کمک کنم».
ایده در عمل
چگونه میمون را به صاحب مناسبش بازگردانیم؟ اونکن، واس و استیون کاوی (در بحثی درباره ی این مقاله کلاسیک) پیشنهادهایی را می دهند که ما در مطالب بعدی به آن می پردازیم.

 

-ملاقاتی برای معامله با میمون ها ترتیب دهید

نوین تجارت محترم  ویدئوهای بیشتر ببینید.      

دیدگاه ها

سوالات و نظرات خود را با ما به اشتراک بگزارید.